日本零售业启示录：传统有“欣喜” 数字化很“隐忧”

泉源丨零售老板内参（ID：lslb168）作者丨叶生晅编辑丨万德乾谈论日本零售业，需要站在现在看它的已往，并从它的已往预估它的未来。早于中国20年的日本零售业德勤公布的《2018全球250大零售商》榜单显示，有64家亚洲零售企业上榜。其中，中国大陆、台湾、香港共有15家零售企业上榜。日本有32家上榜，占到50%。

而最受关注的购物中心与便利店的No.1，划分被日本永旺和7-11团体母公司7&I股份摘得。《2018全球250大零售商》榜单亚洲零售企业漫衍中国零售业恒久都将日本零售业作为仿效的目的，也认为日本零售业代表了亚洲零售业的最高水准。

固然，恒久以来，日本也是亚洲地域最蓬勃的国家。日本领土面积虽然只有37.8万平方公里，略小于中国云南省。1.2亿人口，略多于中国广东省，人口密度不如广东，但也凌驾中国整体的2.5倍。日本人均GDP约莫是3.84万美金，是中国的4-5倍左右。

凭据日本经济工业省的数据，2017年日本零售市场总额靠近2.6万亿美金，份额上小于中国的30多万亿人民币，但细分到人均水平，毫无疑问仍然是全球最优秀的零售市场国家。一句话，日本是一个零售业和零售市场体量，均领先全球的国家。现代零售业在日本的起步，可以追溯到二战以后，那时候日本经济逐渐恢复，进入高速增长阶段，旺盛的消费需求促进了传统百货店的增长。

到了上世纪60年月末，随着消费需求的多元化，购物中心、超市、便利店等新型业态顺势生长。至此，日本零售业的商业雏形基本建设。对比中国的零售业现代化历程，则要晚得多。

上世纪90年月以前，中国的零售业还是一个完全国营化的状态，零售业态的完整性也无从谈起。直到1992年，中国零售业向外资开放，才逐渐泛起百货、购物中心、大卖场、超市、便利店等多种业态并存的格式。

所以对比两国零售业的生长史，日本比中国起步要早20年左右。并在上世纪90年月中国刚开放零售业的时间点，一举完成了行业尺度化的探索和积淀。

日本零售业的三个谋划秘诀先发优势下，日本零售业整体积淀了三个领先性特点：第一、极致的细节与体验日本制造素来以工艺严谨、注重细节闻名于世，将工匠精神带到零售业，是现代零售业特有的日本式创新。以7-ELEVEn便利店为例，7-ELEVEn店肆单店平均面积在100平米（店肆营业面积约占7成，堆栈和办公使用约占3成）。虽然面积不大，但通过整齐细致的陈列方式，可以摆放近3000个SKU。

一般每个品类只出售几款当季脱销商品，凭据巨细、包装，每件商品在货架上仅陈列3~5件，目的是给主顾出现商品摆放整齐的视觉观感，以及营造商品是脱销的，并不停有新货上架的心理感受。7-ELEVEn还会将儿童用品放在较低的位置，到了冬天把最暖的热饮放在最前端，最大化利便主顾。此外，为了思量主顾动线的合理性，7-ELEVEn特别把入口到结算的路径设计为“回”字形，让主顾仅逛一遍就可以经由所有的货柜，挑到想要的商品。

数十年以来，7-ELEVEn依靠收银员在结账时，随手记载的客人年事和性别，积累了大量的用户画像数据。有了这些数据，再联合门店位置和周边住户情况，就可以准确投放商品。好比，在医院四周的便利店会大量摆放粥品，在商圈人群密布区域主推高品质的盒饭，并综合思量四周主顾的需求设置打印机、取款机、演唱会门票售卖机等。

生长至今，7-ELEVEn已经不再是简朴的贩卖食物、日用生活品的便利店，它更席卷满足主顾富厚的日常需求。7-ELEVEn只是众多日本零售商的一个缩影，极致注重消费体验，从细节上挖掘客户需求并提供极致服务。

日本零售业界正是以这种严苛的要求不停提升服务质量，让用户的体验到达极致。第二、无差异化服务“主顾就是上帝”，中国人无比熟悉并认可的一句话。

这句如同商业底层价值观的话，20多年前曾极大的震撼了中国人初次触摸现代商业的心灵价值——花钱的人，拥有无条件的尊崇职位。可是，这句话其实是日本人发现的。基督教文化深入人心的那些西欧国家，不行能对“上帝”身份的比喻和引用，套出“主顾就是上帝”这句话。

就像中国古代的商业行帮组织，才会发现出“主顾是衣食怙恃”的价值命题一样。因此，深入感受“主顾就是上帝”的震撼，日本依然是最典型的案例。这方面，纵然恒久借鉴、效仿日本零售业的中国大陆、港澳台地域，依然不足以和日本比拼谁把主顾更当上帝。

日本零售业的宾至如归感，放在全球都是唯一无二的。不管你是不是目的主顾，有无购置意向，伙计总会笑脸相待，极尽耐心的先容商品。

纵然最后没有成交，也能始终保持热情。对主顾的无差异服务、重视主顾的需求，这是日本零售业在服务力上建构的焦点竞争力之一。能够做到这一点，日本也有其历史成因。得益于日本审慎的国民素养。

日本的文化体系里，推崇不求有功，但求无过。一个伙计的销售业绩再好，可是如果受到凌驾3次客户投诉，就难以获得上司和同事的信任，未来的提升空间也会很窄。所以，会对每位主顾一视同仁，自然导致投诉率极低，而服务品质下限却很是高。

离不开日本普遍的高水准薪资。日本普通工薪族的平均年收入是440万日元左右，折算成人民币26万元。

若以普通便利店导购的时薪情况为例，日本基本在60~90元/H，香港在40-60元/H，而到了内地10元/H以下触目皆是。平均一天事情8小时，日本服务业人员的收入至少在500元/日，纵然纯粹是打工的日本人，算上加班，年收也可以到达18万元人民币甚至更高水准。

便利店导购时薪对比关键的团队提成机制。在香港，零售伙计的收入普遍由“基本人为+小我私家提成”组成，基本人为占比总收入的3成，伙计为了拿到提成自然会拼命推销。

而日本的人为结构是“基本人为+团队提成”，基本人为占比总收入7-8成。只有每一小我私家都努力认真看待每一个客户，才气拉升整个团队的销售总额，这确保了日本零售服务的无差异化。此外，在日本人的价值观里，强调人与人之间的服务是对等的，即“我为别人提供优质服务，别人也会对我提供优质服务”。

第三、自助售货机高度普及这两年，无人零售在中国火了一阵子。无人货架、自助售货机、无人店是2017年中国零售业创新的最热闹风物。固然，快起快落的中国无人零售，与日本遍布全国的自动贩售机（贩售为日式汉语），还是有着本质的差别。

日本早就司空见惯的“无人零售”模式——自动贩售机，在日本已经存在百年。最早是通过小盒子承载商品，由主顾自主拿取的方式。二战后，随着日本人口从农村向都会流入，人工成本和土地成本高企，日本饮料商主动出资铺设自动贩售机，以此来取代小卖部占领市场。

50年生长，自动贩售机笼罩的商品种类也从早期的饮料、零食，生长到果蔬生鲜、咖啡热饮及化妆品等日用生活品，日本以人均30台的数量，成为全球自动贩售机最多的国家。而且，日本自动贩售机的投放，是无差异的投放。

纵然是日本乡村很偏僻的角落，一个月只能卖掉几瓶饮料，也会一直投放使用，宁肯只为了满足几小我私家的需求，也不落下任何一小我私家的需求。所以，日本无人零售的逻辑基点是为他人提供便利，不完全在意是否盈利。中国在无人零售的无人货架和无人店上的探索，从未在日本有过生长，除了日本人注重线下购物体验以外，更重要的还是几十米一台的自动售货机，早已为日本人提供了更便捷的购置方式。

以上三点，见证了日本传统零售业的生长之成熟；服务意识水准之高。但与中国正在兴起的“新零售”相比，日本零售业整体都选择了张望和等候。

为什么日本不举行“新零售”为什么日本没有“新零售”，一个很重要的原因，在于零售科技化创新，得益于互联网工业的蓬勃。这方面，上游端的互联网工业，中国和美国确实走在日本的前面。第一、电商遇阻日本虽然也有乐天、亚马逊（日本）这样的电商平台，但电商的整体规模依然很是小。2015年，日本家庭中到场过网购的比例只有27%。

也就是说，有靠近3/4的日本人，一年时间里都没有在网上买过一件工具。2017年，网购在整个日本零售市场份额占比仅为5.79%，险些可以忽略不计。背后的原因，可能是日本的电商与线下零售对比，竞争优势并不显着。

价钱方面完全没有优势。中国的电商可以通已往掉部门中间缓解，来获得价钱优势，从而挤压线下零售的份额。可是日本零售业经由多年的生长，整个流通链已经很是优化，中间环节很少，线下零售的效率很是高。

另有，作为主要由人工履约的物流业，造成日本的物流服务用度极高。拿日本最大的黑猫和佐川，对比中国的顺丰和三通一达，物流成本基本都在中国的3倍以上，而且线上商家也不会有阿里的物流平台机制，可以大量补助消费者，造成线上的卖价一定要比线下更贵。尤其是高频次的日常生活品，线下零售因为主顾购置频次多，更能提供极具竞争优势的售价。

便捷性方面，日本拥有大量购物中心、便利店，加上种种自助售货机的增补，线下购物的便捷性，其实没有给电商的“送货上门”，留下什么打造价值差异化的空间。另外，日本人其实很注重线下的购物体验。上文提到，日本零售业一直重视细节和体验的打造，吸引着消费者更倾向于去线下购物。可以说，日本的社会和现实国情，决议日本的电商行业，不行能降生阿里巴巴这样的在线零售巨头。

日本电商在全球市场的对比中，也处在很低的位置。第二、移动支付受困这点很有意思，全球最早发现二维码支付的是日本人，却对移动支付不感兴趣。

日本不仅没有支付宝或者微信支付这样的全民支付工具，现金或者信用卡支付更为常见。而且支付宝和微信支付的日本的使用场景，也不富厚，使用者基本都是中国赴日游客。2017年底，支付宝与4.5万家日本商店签订协议，并与日本三家大型银行团体：三菱日联金融团体、三井住友和瑞穗，将告竣手机二维码支付的协议。可是暂时没有获得与日本3大银行（瑞穗、三菱、三井住友）的互助。

而且支付宝更多接入的是华人众多的商业圈，主要是满足赴日中国人的支付习惯。这个现象很简朴，原因却很庞大。日本智能手机的全民普及性比中国还高，支付宝这种商业体系也并非技术性创新。

手机支付方式在日本以及全球的不盛行，恰恰是中国孕育手机支付的传统商业缺失和数字化商业蓬勃情况，二者相割裂而带来的创新。另有一点，在于日本有着健全的信用卡付款系统。日本成熟的信用服务和完善的征信体系，让他们更习惯于信用卡支付。

让日本人拿脱手机打开二维码扫码支付，对于传统的日本人来说步骤反而显得繁琐。更有一点原因，日本人对小我私家信息的掩护意识很是强，不愿意将小我私家信息在线登录，也导致了在线支付的C端体量生长缓慢。

如果再加一点原因，日本的线下商业，已经大规模铺设了信用卡支付终端设备。如果需要重新架设在线支付的设备，需要极高的设备成本和线下地推成本，这部门的用度成本远高于中国。一系列原因，导致相对守旧的日本大型企业，不愿在一个烧钱的领域投入大量的资金。

以至于日本移动支付的生长水平相对滞后，基本处于中国2013年前的早期移动互联网阶段。注重小我私家隐私、成熟的信用卡模式、缺乏大公司的资本投入、传统银行不愿拥抱移动支付等这些原因，直接或间接地影响着日本手机支付方式没有和零售业相融合。

不要小看手机支付方式，没有实体商业场景的手机支付，零售业的数字化基本从源头就被掐断了。第三、技术创新迟缓日本企业在其业务流程里，对于智能科技和新技术的引入流程很是长，往往需要3-6个月。

而且签署节点至少在5-10个，需要层层审批和讨论。日本企业“不求有功，但求无过”的心态影响下，推进零售数字化的生长，险些在每一个节点上都面临艰难，只要有一个节点被驳回，则又要修改全套方案，重新从开始走一遍流程，导致整个行业的科技创新推进进度很是迟缓。就像美团团结首创人王慧文在褒奖阿里组织架构调整时谈到：“一个公司的创新能力，是其组织能力的溢出”。

日本企业流程上的过分繁琐、审慎以致缓慢，造成科技的引入和转型升级，已经形成了很是严重的组织体系屏障。固然，整个日本的零售业，还是有少部门企业正在打破这种屏障，走在科技探索的前沿。

罗森、思佰益（SBI）、第二电电（KDDI）、@Cosme，这些企业都具有很是强的国际化DNA，而且很是愿意拥抱变化，努力引入在线支付、人工智能、数字化门店等前沿科技。行动上，他们已经是日本新零售厘革的代表性企业了。如果说日本在传统零售业上早于中国20年。日本零售业在数字化零售上，至少比中国晚3-5年，甚至更久。

传统很“欣喜”，数字化有“隐忧”日本零售企业在细节与体验上的极致追求，在服务意识上的无差异化，以及无处不在的自助售货机，都是值得中国同行借鉴和学习的部门。与此同时，基础单薄的电商工业，普及不开的移动支付，希望迟缓的技术跟进，也有可能成为日本零售业生长的“隐忧”。上一个时代的优势，有可能就是下一个时代的桎梏。对于正在鼎力大举生长新零售的中国来说，我们对前沿技术的研发、引入和应用方面，具有一定领先性。

与此同时也应该继续借鉴日本零售业如切如磋的“匠心精神”，把细节和体验做到极致，为消费者缔造最佳的购置体验。取长补短，在零售业依然行得通。

编辑｜希言。

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